Firma

KUN KANADALAINEN Stephen Elop valittiin suomalaisen matkapuhelinvalmistaja Nokian toimitusjohtajaksi syksyllä 2010, hän otti ensi töikseen yhteyttä vanhaan ystäväänsä, McKinsey & Companyn konsulttiin Endre Holeniin.

Elop pyysi Holenia miettimään, mitä Nokialle pitäisi tehdä. Yhtiö oli jäänyt jälkeen älypuhelinmarkkinoilla erityisesti Applesta. Maailmanlaajuisesta markkinaosuudesta oli vuodessa sulanut 8,5 prosenttiyksikköä.

McKinseyn opastuksella Nokia alkoi suunnitella isoa muutosta. Se hylkäisi vanhan Symbian-käyttöjärjestelmän ja siirtyisi käyttämään puhelimissaan Microsoftin käyttöjärjestelmää.

Syksyllä 2010 Nokian toimistoon Keilalahteen saapui vajaan kymmenen hengen joukko McKinseyn nuoria konsultteja. Heidän tehtävänsä oli suunnitella Nokialle pelastussuunnitelma, winning strategy.

SUURET PÖRSSIYRITYKSET eivät nykyisin tee ainuttakaan isoa päätöstä ilman liikkeenjohdon konsultteja. Kun johtoportaan täytyy päättää organisaatiouudistuksesta, toimialasta luopumisesta tai uuden tuotteen julkistamisesta, hälytetään usein paikalle jokin ”kolmesta suuresta”, jotka maailmalla tunnetaan nimellä The Big Three.

Ne ovat maailman vanhimmat liikkeenjohdon konsulttifirmat, amerikkalaiset McKinsey & Company, The Boston Consulting Group ja Bain & Company. Niistä jokaisen liikevaihto on miljardeja. Ne pitävät itseään bisnesmaailman erikoisjoukkoina, jotka on harjoitettu suorittamaan vaikeita tehtäviä nopeasti ja tehokkaasti.

Suuryritykset ovat ulkoistaneet kaiken muun kuin ydintoiminnan. Uudistuksiin ja ongelmiin liittyvä strategiatyö on annettu konsulttifirmoille.

Jos yritys esimerkiksi harkitsee toisen yrityksen ostamista, konsultit tekevät selvityksiä kohteen todellisesta arvosta ja kasvuodotuksista. Jos taas kaksi yritystä harkitsee fuusiota, konsultit tutustuvat luottamuksella molempien salaisiin tietoihin ja antavat sen jälkeen ehdotuksensa siitä, miten fuusio kannattaisi toteuttaa. (Mckinseyläiset kutsuvat itseään ”mustaksi laatikoksi”, josta ei valu arkaluonteista tietoa kumpaankaan yritykseen.)

Konsulttifirma voidaan palkata myös silloin, kun yrityksen pitää päättää, miten myynti saadaan kasvuun. Usein se tarkoittaa yrityksen kulujen ja toimintojen karsimista – eli joukkoirtisanomisia.

Kolmesta suuresta suurin on McKinsey, jolla on yhteensä 27 000 konsulttia yli 120 kaupungissa ja 60 maassa ympäri maailmaa. Vuonna 2015 sen Suomen-toimiston liikevaihto oli 27 miljoonaa euroa.

McKinseyn bisnesmalli on avoin salaisuus: se myy toisten firmojen oivalluksia. Yritysjohtajat toivovat, että konsulteilla on kilpailutilanteesta jotain sellaista tietoa, jota yrityksellä itsellään ei ole. Ylimmän liikkeenjohdon konsultointi on tavallaan ainoa laillinen yritysvakoilun muoto. Tosin McKinsey itse ei tietenkään puhu yritysvakoilusta vaan parhaista käytännöistä.

KONSULTTIBISNES SELLAISENA kuin se nykyään tunnetaan syntyi 1900-luvun alussa Pohjois-Amerikassa. Alue oli silloin kasvanut maailmantalouden ykköseksi ja teollistui ripeästi. Massatuotannon myötä yleistyi taylorismi, liikkeenjohto-oppi jonka ideana oli seurata työläisten toimia tarkasti ja kehittää yhä tehokkaampia tuotantotapoja.

Konsultit alkoivat auttaa yritysten johtajia tässä tehostamisessa. Vuonna 1950 Yhdysvalloissa oli jo yli tuhat konsultointifirmaa.

McKinsey & Companyn perustaja James O. McKinsey (1889–1937) ei ollut maailman ensimmäinen konsultti, mutta hän teki konsulteista oikean ammattikunnan.

McKinsey oli matemaattisesti hyvin lahjakas maatilan kasvatti – lähes kaksimetrinen, itsepäiseksi kuvailtu mies, joka ei arkaillut neuvoa muita. Toisten ihmisten saamattomuus oli hänelle jatkuva turhautumisen lähde. Palvellessaan ensimmäisessä maailmansodassa sotatarvikkeiden hankkijoiden parissa hän järkyttyi järjestelmän organisaation huonoudesta ja hakeutui sodan jälkeen opiskelemaan kirjanpitoa yliopistoon.

McKinseyn suuri idea oli, että kirjanpito voi paljastaa muutakin kuin vain voittoja ja tappioita. Hän ajatteli, että yrityksillä tulisi olla liiketoimintasuunnitelma ja niiden pitäisi selvittää, miten ja millä hinnalla tavoite saavutetaan. Nykypäivänä tällaista pidetään selviönä, mutta 1900-luvun alussa ajatus oli uusi.

Vuonna 1926 McKinsey perusti McKinsey & Companyn, joka auttaisi yrityksiä muokkaamaan tulevaisuuttaan.

Firman ensimmäinen asiakas oli maan suurin lihanpakkaaja Armour & Company, jota se neuvoi budjetoinnissa ja yrityssuunnittelussa. Armour selvisi talousongelmista ja pysyi yhtenä Yhdysvaltain suurimmista yrityksistä 1930-luvun suuren laman aikana. Lama ei pysäyttänyt myöskään McKinseyn kasvua. Päinvastoin samalla kun muun maan teollisuustuotanto putosi lähes puoleen, McKinsey kasvoi vauhdikkaasti: kymmenen vuotta perustamisensa jälkeen vuonna 1936 firmalla oli 44 työntekijää kolmessa kaupungissa. James O. McKinsey muun muassa suunnitteli ja lopulta myös toteutti Marshall Field’s -tavaratalon joukkoirtisanomiset, joissa yli 1 200 ihmistä jäi ilman työtä.  James O. McKinsey sai tappouhkauksia, mutta yritysten silmissä hänen maineensa kasvoi.

Konsultin ihannekuva alkoi muodostua: McKinsey ei viettänyt aikaa kotona, vaan oli aina töissä. Hän söi asiakkaiden luona lounaat ja lähes kaikki muutkin ateriat. Kulttuuri ja kirjallisuus eivät häntä kiinnostaneet, ja eliittiklubeille hän liittyi vain, koska niissä tapasi mahdollisia asiakkaita.

Ideaalin hioi täydellisyyteen McKinseyn seuraaja ja suuri ihailija Marvin Bower. (Hän jopa nimesi kolmannen poikansa James McKinsey Boweriksi.) Jotta McKinsey erottautuisi 1960-luvulla alati lisääntyvistä konsulttifirmoista, Bower kehitti McKinsey-hahmon. Konsultin tuli olla persoonaton, työlleen omistautunut ja ehdottoman luotettava mies. Hän ei kaivannut mainetta ja kunniaa itselleen vaan yritykselle. Asiakkaan yksityisasioita hän ei levitellyt koskaan. Hän oli käytökseltään itsevarma mutta tahdikas. Lisäksi hän oli hyvännäköinen.

Bower palkkasikin firmaan pääsääntöisesti komeita ja pitkiä miehiä. McKinsey-hahmon täydensi tarkka pukeutumiskoodi: tumma puku ja hattu, jonka nauhan alta vaivoin näkyi sulka. Kokonaisuuteen kuuluivat pitkät sukat ja sukkanauhat, sillä Bower inhosi paljaan ihon näkemistä. Jostain syystä kiellettyjen asioiden listalla olivat myös akryylisukat ja viikset.

Kaikkien piti sopia yhtenäiseen joukkoon. (Truman Capoten Breakfast at Tiffany’s -novellin sankarin esikuva, Capoten ystävä Henry Golightly, irtisanottiin McKinseyltä homouden vuoksi.)

Vielä 1990-luvun alussa McKinseyn konsulttien ei ollut suotavaa poistua toimistolta ilman takkia.

Lisäksi Bower kehitti joukoilleen oman kielen. Ei customers vaan clients, hän ohjeisti; ei worked at a job vaan played a role; ei business vaan practice; ei rules vaan values.

Ei company vaan The Firm.